Arsitektur organisasi memiliki dua makna yang sangat berbeda. Di satu sisi itu benar-benar mengacu pada organisasi dalam lingkungannya dibangun dan dalam arti lain itu mengacu pada arsitektur metaforis, sebagai struktur yang fleshes keluar organisasi.
Arsitektur organisasi atau ruang organisasi: pengaruh lingkungan spasial pada manusia dalam dan di sekitar organisasi.
Arsitektur atau organisasi desain organisasi: penciptaan peran, proses, dan hubungan pelaporan formal dalam sebuah organisasi.
Ruang Organisasi menggambarkan pengaruh lingkungan spasial pada kesehatan, pikiran, dan perilaku manusia di dalam dan sekitar organisasi (Mobach, 2009). Ini adalah daerah di mana penelitian interdisipliner adalah perspektif sentral. Hal menarik dari manajemen, organisasi dan arsitektur (Dale en Burrell, 2008) ditambah dengan pengetahuan dari, misalnya, psikologi lingkungan, kedokteran sosial, atau ilmu spasial. Pada intinya, itu dapat dianggap sebagai bidang khusus keahlian studi organisasi dan manajemen perubahan (orang) diterapkan pada arsitektur. Perspektif ini pada arsitektur organisasi diuraikan dalam ruang organisasi.Skema Sederhana dari suatu organisasi [1]
Desain organisasi atau arsitektur organisasi sebagai metafora memberikan kerangka di mana organisasi bertujuan untuk mewujudkan kualitas inti sebagaimana ditentukan dalam pernyataan visinya. Ini menyediakan infrastruktur mana proses bisnis dikerahkan dan memastikan bahwa kualitas inti organisasi yang diwujudkan di seluruh proses bisnis dikerahkan dalam organisasi. Dengan cara ini organisasi bertujuan untuk secara konsisten mewujudkan kualitas inti mereka di layanan yang mereka tawarkan kepada klien mereka.
Kadar
Menurut sebagian besar penulis arsitektur organisasi adalah metafora, seperti arsitektur tradisional dapat membentuk organisasi (beberapa penulis akan mengatakan informasi) ruang di mana kehidupan akan berlangsung. Ini juga merupakan sebuah konsep yang menunjukkan hubungan antara struktur organisasi dengan sistem lain dalam organisasi dalam rangka menciptakan sebuah sistem sinergis yang unik yang akan menjadi lebih dari sekedar jumlah bagian-bagiannya.
Arsitektur konvensional organisasi terdiri dari organisasi formal (struktur organisasi), organisasi informal (budaya organisasi), proses bisnis, strategi dan sumber daya manusia yang paling penting karena apa yang merupakan organisasi jika tidak sistem orang.
Tujuan dari arsitektur organisasi adalah untuk menciptakan sebuah organisasi yang akan dapat terus menciptakan nilai bagi pelanggan sekarang dan masa depan, mengoptimalkan dan mengatur dirinya sendiri. Beberapa di bawah arsitektur organisasi memahami blok bangunan yang wajib untuk pertumbuhan organisasi. Untuk merancang sebuah organisasi berarti untuk mendirikan sebuah tahap di mana drama kehidupan akan berlangsung.
Desain organisasi dapat didefinisikan sempit, sebagai proses membentuk kembali struktur dan peran organisasi, atau dapat lebih efektif didefinisikan sebagai keselarasan struktur, proses, penghargaan, metrik dan bakat dengan strategi bisnis. Jay Galbraith dan Amy Kates telah membuat kasus persuasif (membangun tahun kerja oleh Galbraith) bahwa perhatian terhadap semua elemen organisasi diperlukan untuk menciptakan kemampuan baru untuk bersaing dalam pasar tertentu. Ini pandangan sistemik, sering disebut sebagai "Bintang Model" pendekatan, lebih cenderung mengarah pada kinerja yang lebih baik.
Desain organisasi mungkin melibatkan keputusan strategis, tapi benar dipandang sebagai jalan untuk eksekusi strategi yang efektif. Proses desain hampir selalu melibatkan membuat trade-off dari satu set manfaat struktural terhadap yang lain. Banyak perusahaan jatuh ke dalam perangkap membuat perubahan berulang struktur organisasi, dengan sedikit manfaat bagi bisnis. Hal ini sering terjadi karena perubahan struktur relatif mudah untuk mengeksekusi sekaligus menciptakan kesan bahwa sesuatu yang besar sedang terjadi. Hal ini sering menyebabkan sinisme dan kebingungan dalam organisasi. Perubahan yang lebih kuat terjadi ketika ada tujuan desain yang jelas didorong oleh strategi bisnis baru atau kekuatan di pasar yang membutuhkan pendekatan yang berbeda untuk mengorganisir sumber daya.
Proses desain organisasi sering didefinisikan secara bertahap. Tahap satu adalah definisi kasus bisnis, termasuk gambaran yang jelas tentang strategi dan desain tujuan. Langkah ini biasanya diikuti dengan "pengelompokan strategis" keputusan, yang akan menentukan arsitektur dasar organisasi - pada dasarnya memutuskan mana peran utama akan melaporkan di bagian atas organisasi. Pilihan klasik untuk pengelompokan strategis adalah untuk mengatur oleh:
Tingkah laku
Fungsi
Produk atau kategori
Pelanggan atau pasar
Geografi
Matriks
Setiap pilihan blok bangunan dasar untuk pengelompokan strategis membawa satu set kelebihan dan kekurangannya. Pro dan kontra generik seperti, bagaimanapun, tidak dasar untuk memilih yang terbaik pengelompokan strategis. Sebuah analisis harus dilakukan diselesaikan relatif terhadap strategi bisnis yang spesifik.
Fase selanjutnya dari desain organisasi meliputi desain operasional proses, peran, tindakan dan sistem penghargaan, diikuti oleh staf dan pelaksanaan tugas-tugas lainnya.
Bidang ini agak khusus di alam dan banyak perusahaan konsultan besar dan kecil menawarkan bantuan desain organisasi untuk eksekutif. Beberapa perusahaan berusaha untuk membangun sumber daya staf internal ditujukan untuk mendukung inisiatif desain organisasi. Ada tubuh besar literatur di lapangan, bisa dibilang dimulai dengan karya Peter Drucker dalam ujian General Motors dekade lalu. Pemikir penting lainnya yang dibangun di atas pemikiran Drucker, termasuk Galbraith (1973), Nadler, et al. (1992) dan Lawrence & Lorsch (1967).
Desain organisasi dapat dianggap sebagai bagian dari bidang yang lebih luas efektivitas organisasi dan pengembangan organisasi, baik yang mungkin memerlukan lebih terfokus perilaku solusi untuk efektivitas, seperti perilaku kepemimpinan, efektivitas tim dan sejenisnya. Banyak ahli organisasi berdebat untuk pendekatan terpadu untuk disiplin ini, termasuk praktek-praktek manajemen bakat yang efektif.
Ada berbagai pendekatan untuk arsitektur organisasi termasuk
(1986, 1991, 2004) - Kenneth D. Mackenzie
(1992, 1993) - David Nadler & Michael Tushman.
- Arsitektur Organisasi oleh David Nadler, Marc C. Gerstein dan Robert B. Shaw.
(1993, 1995) - organisasi Merancang menggunakan Model Bintang yang dikembangkan oleh Jay Galbraith
Benjamin Layered Model organisasi.
The Organisasi Adaptasi Model oleh Raymond E. Miles dan Charles C. Snow.
(1995) - Richard M. Burton & Borge Obel
(2004) - Richard K. Daft
(2001) - Ralph Kilmann
(2005) - The Tricord Model - Merancang organisasi dari Sistem Secara Perspektif [2]
Karakteristik desain organisasi yang efektif
Beberapa sistem yang efektif dan efisien sedangkan yang lain tidak. Sistem sukses mungkin disebabkan oleh keterampilan yang dilakukan dalam merancang sistem atau kualitas manajemen dipraktekkan selama operasi, atau keduanya. Sistem sukses ditandai oleh kesederhanaan mereka, fleksibilitas, keandalan, ekonomi, dan akseptabilitas. [3] Kesederhanaan, fleksibilitas, dan kehandalan cenderung menjadi fungsi dari desain, sedangkan ekonomi dan penerimaan berkaitan dengan desain dan operasi. Banyak hubungan yang ada di antara karakteristik ini, misalnya, kesederhanaan akan mempengaruhi perekonomian dan mungkin kehandalan. Selain itu, manajemen harus mencapai kompromi antara ekonomi dan kehandalan, dan antara efisiensi teknis dan iklim organisasi. Saldo mencapai akan menentukan apakah tujuan jangka pendek atau jangka panjang yang dioptimalkan.
Kesederhanaan
Sebuah sistem organisasi yang efektif tidak perlu kompleks. Sebaliknya, kesederhanaan dalam desain adalah kualitas yang sangat diinginkan. Pertimbangkan tugas mengkomunikasikan informasi tentang pengoperasian sistem dan alokasi inputnya. Tugas ini tidak sulit ketika beberapa komponen dan hubungan di antara mereka adalah mudah. Namun, masalah komunikasi kalikan dengan setiap tahapan kompleksitas.
Metode yang tepat untuk menjaga kesederhanaan adalah dengan menggunakan definisi yang tepat dan untuk menguraikan tugas spesifik untuk setiap subsistem. Jumlah sistem sering menjadi kompleks karena ukuran dan sifat kegiatan, tetapi efektivitas dan efisiensi masih dapat dicapai jika setiap subsistem mempertahankan kesederhanaannya.
Keluwesan
Kondisi perubahan dan manajer harus siap untuk menyesuaikan operasi sesuai. Ada dua cara untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah: untuk merancang sistem baru atau memodifikasi sistem operasi. Sebuah sistem yang ada tidak harus diubah untuk mengakomodasi perubahan dalam tujuan, tetapi setiap sistem harus cukup fleksibel untuk mengintegrasikan perubahan yang mungkin terjadi baik di lingkungan atau dalam sifat dari input. Sebagai contoh, sebuah perusahaan tidak harus menggunakan sistem yang sama untuk membangun rudal karena menggunakan untuk membangun pesawat terbang, maupun sistem yang sama untuk menjual asuransi sebagai salah satu awalnya dirancang untuk menjual majalah. Namun, itu harus mungkin untuk memodifikasi sistem yang ada untuk menghasilkan ukuran yang berbeda, varietas, atau jenis produk atau jasa yang sama.
Sebuah sistem praktis harus dirancang dengan baik tetapi tidak bisa sepenuhnya kaku. Akan selalu ada variasi kecil dari rencana umum, dan sistem harus mampu beradaptasi dengan perubahan tersebut tanpa kebingungan yang berlebihan. Keuntungan yang terkait dengan memiliki sistem yang fleksibel akan menjadi lebih jelas ketika kita mempertimbangkan kesulitan administrasi perubahan.
Keandalan
Keandalan sistem merupakan faktor penting dalam organisasi. Keandalan adalah konsistensi dengan mana operasi dipertahankan, dan mungkin berbeda dari nol keluaran (rincian lengkap atau penghentian pekerjaan) ke output konstan atau diprediksi. Sistem khas beroperasi di suatu tempat antara kedua ekstrem. Ciri-ciri keandalan dapat dirancang ke dalam sistem dengan hati-hati memilih dan mengatur komponen operasi, sistem ini tidak lebih dapat diandalkan dibandingkan segmen terlemah. Ketika persyaratan untuk komponen tertentu - seperti operator memiliki keterampilan yang unik - sangat penting, mungkin akan bermanfaat untuk menjaga operator siaga. Dalam semua situasi, ketentuan harus dibuat untuk perbaikan atau penggantian cepat bila terjadi kegagalan. Salah satu pendekatan yang valid untuk hubungan kehandalan perawatan adalah dengan menggunakan bentuk konstruksi yang memungkinkan perbaikan dengan mengganti unit lengkap. Dalam beberapa set televisi, misalnya, adalah praktek umum untuk mengganti seluruh bagian jaringan daripada mencoba untuk menemukan komponen yang rusak. Keandalan adalah tidak penting masalah ketika perbaikan segera dan pemulihan dapat dilembagakan.
Ekonomi
Sebuah sistem yang efektif tidak selalu merupakan (efisien) sistem ekonomi. Sebagai contoh, layanan pos dapat terus jadwal dengan surat pengiriman tetapi hanya dengan mempekerjakan sejumlah besar pekerja tambahan. Dalam hal ini, efisiensi sistem pos akan berkurang. Dalam contoh lain, persediaan dapat dikendalikan dengan menggunakan sistem yang komprehensif storekeeping. Namun, jika biaya storekeeping yang lebih besar daripada potensi penghematan dari gelar ini kontrol, sistem tidak akan efisien. Hal ini sering disfungsional dan mahal untuk mengembangkan kapasitas jauh lebih besar untuk satu segmen dari suatu sistem daripada beberapa bagian lain. Bangunan di redundansi atau menyediakan untuk setiap kontingensi biasanya menetralkan efisiensi operasi sistem. Ketika tujuan sistem meliputi mencapai tugas tertentu dengan biaya serendah mungkin, harus ada beberapa tingkat trade-off antara efektivitas dan efisiensi. Ketika Tujuan sistem ini adalah untuk melakukan misi tertentu tanpa biaya, tidak ada trade-off.
Akseptabilitas
Setiap sistem, tidak peduli seberapa baik dirancang, tidak akan berfungsi dengan baik kecuali jika diterima oleh orang-orang yang mengoperasikannya. Jika peserta tidak percaya hal itu akan menguntungkan mereka, menentang itu, ditekan untuk menggunakannya, atau berpikir itu bukan sistem yang baik, itu tidak akan bekerja dengan baik. Jika sistem tidak diterima, dua hal bisa terjadi: (1) sistem akan dimodifikasi secara bertahap oleh orang-orang yang menggunakannya, atau (2) sistem akan digunakan tidak efektif dan akhirnya gagal. Perubahan terencana dalam sebuah sistem rumit dapat membatalkan keuntungan yang terkait dengan menggunakan sistem.Diferensiasi dan Integrasi
Sebuah dasar pertimbangan dalam desain organisasi yang membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang wajar (diferensiasi) sambil memberikan perhatian simultan mengkoordinir kegiatan ini dan menyatukan hasil mereka menjadi satu kesatuan yang bermakna (integrasi). Dua pedoman dapat diikuti dalam kegiatan pengelompokan:
Unit yang memiliki orientasi yang sama dan tugas yang harus dikelompokkan bersama. (Mereka dapat memperkuat perhatian bersama masing-masing dan pengaturan akan menyederhanakan tugas koordinasi manajer umum).
Unit yang dibutuhkan untuk mengintegrasikan kegiatan mereka erat harus dikelompokkan bersama-sama. (Manajer umum dapat mengkoordinasikan mereka melalui hirarki formal). [4]
Ketika unit tidak memiliki orientasi yang sama atau berbagi kegiatan mereka, tugas pengelompokan menjadi lebih sulit. Misalnya, ketika unit serupa dalam sifat dan fungsi, tetapi juga relatif independen, manajer harus mendasarkan keputusannya pada cara yang paling tepat untuk kegiatan kelompok menurut pengalaman masa lalunya [4].
Sebuah tugas yang sulit berkaitan dengan penentuan sistem-subsistem adalah untuk menetapkan batas-batas yang tepat dari operasi. Semakin spesifik dan berbeda tujuan operasi, semakin mudah untuk menetapkan batas-batas. Faktor-faktor lain seperti pengaruh lingkungan, ketersediaan pria dan mesin, jadwal waktu untuk desain dan operasi, biaya alternatif desain, dan bias tertentu para desainer harus dipertimbangkan ketika menetapkan batas-batas. [4]Peran manajemen
Desainer dengan imajinasi memiliki kesempatan terbaik untuk kelompok orang dan mesin ke dalam kombinasi yang bisa diterapkan memiliki efisiensi terbesar dan efektivitas dalam batasan yang diakui. Karakteristik tertentu harus dirancang menjadi sebuah sistem yang efektif dan efisien -. Kesederhanaan, fleksibilitas, keandalan, ekonomi, dan akseptabilitas [5]
Pada titik ini, perancang harus menentukan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang dinyatakan (s) dan bagaimana tugas total dapat dibagi menjadi unit yang berarti. Dari sekian banyak kemungkinan kombinasi, satu harus dipilih sebagai sesuatu yang memenuhi kriteria keputusan yang lebih baik daripada alternatif lain. Tentu saja, keseimbangan antara efisiensi teknis dan faktor manusia yang menentukan iklim organisasi harus dimasukkan dalam membuat keputusan ini. Pada akhirnya keberhasilan atau kegagalan proyek agak ditentukan oleh sikap manajemen dan hubungan antara desainer dan mereka yang harus melaksanakan proses. [5]
Pendekatan sistem menunjukkan peran baru bagi manajemen. Dalam pandangan tradisional, manajer dioperasikan dalam sangat terstruktur, sistem yang kaku memiliki tujuan yang terdefinisi dengan baik, hubungan yang jelas, kontrol yang ketat, dan arus informasi hirarkis. Dalam fleksibel (atau terbuka) pandangan sistem, organisasi tidak statis tetapi terus berkembang untuk menghadapi perubahan, baik eksternal dan internal. Peran manajer adalah untuk mengembangkan sebuah organisasi yang layak, mengatasi perubahan, dan membantu peserta membentuk keseimbangan dinamis. Leonard Sayles telah menyatakan masalah manajer sebagai berikut:
"Satu Tujuan abadi adalah upaya untuk membangun dan mempertahankan diprediksi, sistem reciprocating hubungan, pola-pola perilaku yang tetap dalam batas-batas fisik yang wajar. Tapi ini adalah mencari keseimbangan bergerak, karena parameter sistem (pembagian kerja dan kontrol) yang berkembang dan berubah. Dengan demikian, upaya manajer untuk memperkenalkan keteraturan dalam dunia yang tidak akan memungkinkan dia untuk mencapai cita-cita ". [6]
Pendekatan sistem tidak menawarkan resep untuk membuat pekerjaan manajer sulit dan kompleks lebih mudah. Melainkan membantu dia memahami dan beroperasi secara lebih efektif dalam realitas sistem yang kompleks. Pendekatan sistem menunjukkan bahwa operasi tidak dapat terdepartementalisasi rapi tetapi harus dipandang sebagai subsistem tumpang tindih. Selain itu, ini menunjukkan bahwa pola kepemimpinan harus diubah, terutama ketika berhadapan dengan para profesional dan spesialis yang sangat terlatih, dan motivasi harus mengambil bentuk aktif, partisipasi bersedia daripada penaklukan kuat. [6]
Desain sistem melibatkan pendirian proyek dan memfasilitasi subsistem untuk menyelesaikan tugas atau program tertentu. Dalam pendekatan ini, jaringan kemerdekaan manusia yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan didasarkan pada tanggung jawab bersama dari semua anggota subsistem. Sebaliknya, organisasi tradisional diarahkan untuk kinerja fungsional dan gaya mengintegrasikan adalah otoritas. Alih-alih gearing kegiatan peserta untuk ketaatan kepada aturan dan perilaku erat terstruktur, pendekatan sistem memberikan dasar untuk kerjasama aktif dalam memenuhi persyaratan tugas. Manajer dipandang sebagai narasumber yang dapat membantu kelompok memenuhi tujuan dan juga sebagai sumber otoritas dan kontrol. Dengan demikian, teori sistem meminjamkan struktur dimana konsep motivasi, kepemimpinan, dan partisipasi dapat diterapkan secara efektif dalam organisasi. [6]
Implementasi adalah, tentu saja, tersirat dalam konotasi desain sistem, jika tidak itu akan menjadi tidak lebih dari sebuah latihan kosong. Ini mengikuti bahwa antarmuka antara manajer dan sistem desainer sangat penting, dan saling pengertian harus dipupuk untuk memaksimalkan keuntungan dari usaha desain. Sistem ini harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan disesuaikan terus sebagai keadaan berubah. Dalam pengertian umum, manajer terlibat dalam desain sistem dari hari-hari ketika mereka merencanakan kegiatan dan mengatur sistem untuk mencapai tujuan. Kelompok staf khusus telah berevolusi untuk melakukan tugas-tugas seperti perencanaan jangka panjang, studi organisasi, dan desain sistem. Namun, karena manajer bertanggung jawab terhadap upaya organisasi, mereka harus membuat upaya khusus untuk membantu memastikan pengembangan sistem yang berguna dan membuat kegiatan desain perpanjangan peran manajer daripada fungsi yang terpisah. [5]
Manajer operasi harus memahami persyaratan pengambilan keputusan organisasi dan informasi yang dibutuhkan untuk mendukung sistem. Meskipun probabilitas keberhasilan dalam pelaksanaan ditingkatkan cukup jika manajemen sangatlah tertarik dalam proyek, keahlian teknis dan motivasi untuk perubahan yang lebih mungkin ditemukan dalam kelompok staf. Solusi untuk dikotomi jelas tampaknya akan menjadi pendekatan tim, dengan spesialis mendukung manajer operasi yang bertanggung jawab untuk keberhasilan proyek. Seorang manajer mungkin mencurahkan baik paruh waktu untuk seperti waktu usaha atau penuh sementara, jika tugas menuntut hal itu.
Sebuah proyek yang melibatkan sebuah sistem yang terintegrasi untuk seluruh perusahaan mungkin juga memerlukan tahun untuk menyelesaikannya. Jika orang operasi mendelegasikan tanggung jawab dan kewenangan untuk proyek tersebut, terutama jika mereka didelegasikan wewenang untuk menguraikan spesifikasi, mereka juga harus menjaga kontak yang cukup dengan operasi sehari-hari dan petugas arus informasi untuk mempertahankan keahlian mereka untuk membuat keputusan . Jika lingkungan yang dinamis maupun internal kemampuan mengalami perubahan, mungkin bijaksana untuk memutar orang dari operasi untuk desain sistem secara berkala, sehingga keahlian operasi diperbarui terus-menerus. [5]
